Door Bert Lichtenberg
Denkraam: verder met kwaliteit en kwaliteitszorg
In dit denkraam (uitleg begrip, zie onderaan dit artikel) over kwaliteit en kwaliteitszorg is het niet de bedoeling om oplossingen te presenteren. Dat zou erg misschien erg makkelijk zijn, maar er is geen standaardoplossing; de situatie per school/opleiding en bestuur verschilt alsmede de doelgroep die men in huis heeft en de complexiteit van de omgeving. Daarom is het goed om steeds terug te keren naar bepaalde essentiële uitgangspunten. Dit denkraam probeert hiervoor handvatten te geven, voor enkele kijkkaders te zorgen en daarmee een basis te creëren voor de verbetering van de kwaliteit van onderwijs en de zorg daarvoor. Op basis van het denkraam worden stappen bepaald die leiden naar de gewenste verbeteringen.
Inleiding
In de afgelopen jaren is kwaliteitszorg in het onderwijs een groot onderwerp geworden. Natuurlijk waren veel mensen in het onderwijs altijd al bezig met kwaliteit en de zorg voor kwaliteit. Het gebeurde vooral uit grote betrokkenheid bij de leerling/student en zeker niet altijd heel gestructureerd. Met name ook door de ontwikkeling van de onderzoekskaders van de inspectie kwam er een stroomversnelling op gang. Toch zijn veel onderwijsinstellingen, besturen, opleidingen en scholen nog bezig met de ontwikkeling van kwaliteit en kwaliteitszorg en daarover zelf nog niet tevreden. En ook vanuit de omgeving van de sector en individuele instellingen komen soms kritische geluiden. De sector zelf vindt ook dat er nog slagen gemaakt kunnen en moeten worden. Met dit denkraam hoop ik een bijdrage te leveren aan verdere ontwikkeling van de kwaliteit en de structurele kwaliteitszorg in het onderwijs.
Recente ontwikkeling van kwaliteitszorg in de laatste periode
Voor 2012 kwam kwaliteitszorg wel voor in het kader van de inspectie maar dan opleidingsniveau en niet zo prominent. In het Toezichtkader mbo van 2012 (1 i) werd kwaliteitszorg voor het eerst een belangrijk uitgangspunt van het toezicht op mbo (1). Ook werd voor het eerst het bestuur beoordeeld op die kwaliteitszorg. Deze ontwikkeling in het kader van de inspectie leverde in de beginperiode relatief veel onvoldoendes op. Maar zorgde ook voor meer aandacht voor kwaliteitszorg en dan ook met name in relatie tot de positie van het bestuur. Het bestuur van een onderwijsinstelling is namelijk volgens de wet verantwoordelijk voor de kwaliteit en continuïteit van het onderwijs. In de
jaren daarna pakte het mbo de kwaliteitszorg op en verdwenen een groot aantal onvoldoendes. Ook werd het Kwaliteitsnetwerk mbo opgericht, een initiatief vanuit de sector zelf om de kwaliteitszorg meer op te pakken. Het merendeel van de instellingen is bij het Kwaliteitsnetwerk aangesloten. Eind 2020 werd in een kamerbrief(ii) aangekondigd dat de Minister in samenwerking met het mbo deze kwaliteitszorg wilde versterken. De realisatie van deze brief is nog actueel. In het funderend onderwijs kreeg de kwaliteitszorg in het Onderzoekskader 2017(2 iii) voor het eerst dezelfde prominente plaats. In de vier jaren van dat onderzoekskader werden besturen wel bezocht op dit onderwerp maar nog niet beoordeeld. Op schoolniveau gebeurde dat overigens wel. In het bijgestelde kader van 2021 is dat echter aangepast en worden ook in het funderend onderwijs de besturen op de kwaliteitszorg beoordeeld. Vergelijkbaar met mbo is in deze sectoren de aanpassing
van het onderzoekskader mede de oorzaak is geweest van een (verdere) ontwikkeling van de kwaliteitszorg op school- en bestuursniveau.
1 Bij het funderend onderwijs werd dezelfde beweging in het Onderzoekskader 2017 gemaakt, maar werden besturen in de eerste cyclus
nog niet beoordeeld. In het Onderzoekskader 2021 wordt het bestuur ook beoordeeld.
2 In de periode van Covid-19 vond dit veelal in aangepaste vorm plaats
Al met al dus veel aandacht voor kwaliteitszorg en mooie ontwikkelingen op dit gebied. Maar ook een zoektocht naar het rondmaken van de cyclus. Het bezoek van de inspectie op bestuursniveau eens in de vier jaar kreeg een grote lading. Speciale voorbereidingen werden getroffen en vele instrumenten werden door besturen in de organisatie gebracht om bij het bezoek van de inspectie goed voor de dag te kunnen komen. Natuurlijk kun je vanuit bestuurlijk standpunt daar een motief voor vinden, maar het had op een aantal plaatsen twee ongewenste effecten: kwaliteitszorg werd veelal gericht op het kwaliteitszorgsysteem en er was niet altijd begrip of draagvlak op de werkvloer.
Het leidde op diverse plaatsen tot een top-down-benadering van de kwaliteitszorg, het bestuur werd immers aangesproken door de inspectie. Intussen zijn we alweer verder en is die fase gelukkig zo goed als achter ons gebleven. Onderwijs gaat over en wordt uitgevoerd door mensen. Anders dan in een fabriek met een lopende band en tot op detail beschreven kwaliteitseisen- en proces. Kwaliteit en kwaliteitszorg zijn in het onderwijs onderhevig aan verschillende situaties, verschillende doelgroepen en verschillende contexten. Het is een complexe omgeving waarin het bepalen van wat kwaliteit is en hoe dat tot stand komt niet eenvoudig is.
Ik denk dat er meer sprake moet zijn van situationele balans tussen professionele ruimte en professionele verantwoording. En tussen maatwerk van invulling door teams voor het geven van onderwijs in combinatie met heldere kaders voor het sturen op de kwaliteit van het onderwijs. Daarbij is het gebruik van de input van interne en externe stakeholders van groot belang. De kracht van goed onderwijs begint namelijk bij de leraar/docent binnen het team waar hij/zij in werkt. Als teams en de individuele leraren/docenten in dat team zich blijvend afvragen: doen we de goede dingen en doen we ze goed, dan leggen we de kracht bij de kern van het onderwijs. We gaan dan van aandacht voor het kwaliteitssysteem naar die voor de kwaliteitscultuur op teamniveau, waarbij het al aanwezige systeem helpt en structureert. Dat betekent een veelal een andere rol voor het bestuur, verderop in dit denkraam komt dat terug. Het denkkader bestaat uit twee elementen die mijns inziens in samenhang van belang zijn om tot een goede kwaliteit en kwaliteitszorg te komen. En als derde element de beweging die ingezet moet worden om dat te bereiken.
Deze drie elementen zijn de volgende:
1. Bepaal wat kwaliteit is.
De zorg voor kwaliteit begint met het definiëren van kwaliteit. Wat verstaan we onder kwalitatief onderwijs, welke factoren maken dat onderwijskwaliteit heeft of krijgt en waar blijkt de (verandering van) kwaliteit uit? In een paper (iv) van Education Lab staat over kwaliteit: `Naar de kwaliteit van het onderwijsstelsel mogelijk op nog meer verschillende manieren. Het perspectief waarmee je kijkt, is in grote mate bepalend voor de uitkomsten. Gaat het vooral om de kwaliteit van leraren, hoe gelukkig leerlingen worden, om wat leerlingen leren of hoe goed ze zich in het vervolgonderwijs of op de arbeidsmarkt redden? En kijken we dan naar doelmatigheid, of ook naar keuzevrijheid of de rechtvaardigheid van de verdeling?‘.
Dit paper probeert de bestuurder/directeur/schoolleider te helpen met het begrip kwaliteit van onderwijs. Bepalen wat kwaliteit is betekent keuzes maken en handvatten creëren. Immers hoe kunnen we kwaliteit duiden zonder dat we dat concreet hebben gemaakt. Het concreet maken begint bij het duidelijkste uitgangspunt: de basiskwaliteit, zoals bepaald in wet- en regelgeving en in het onderzoekskader van de inspectie weergegeven. Maar basiskwaliteit is letterlijk een ondergrens: de ambities liggen dan op het laagst mogelijke niveau. En de inspectie kijkt naar het `wat’, maar niet naar het `hoe’: de inhoud van het onderwijs. En daarmee is er een grote vrijheid in keuzes hoe het onderwijs te verzorgen en de invulling daarvan. En dat gaat juist over kwaliteit van het onderwijs: op welke manier zorgen wij ervoor dat onze leerlingen/studenten worden voorbereid op hun toekomst.
Dus een eigen visie op onderwijs, de concretisering daarvan in beleid, uitvoering en resultaten zijn belangrijke pijlers van kwaliteit. Een goed uitgewerkte visie helpt management, docenten/leraren en onderwijsondersteunend personeel en uiteindelijk ook zoals bedoeld de leerling/student. Vertaal daarom een visie als leerling/student centraal of gepersonaliseerd leren in beleid, handvatten en gewenste resultaten. Hoe ziet dat eruit, wat verwachten we van iedereen in de organisatie en hoe leggen we het uit aan onze buitenwereld? Die buitenwereld is overigens een niet te missen input voor de invulling van het begrip van kwaliteit. Een school/opleiding staat midden in de maatschappij
dus neem in je visie en uitwerking daarvan ook de externe stakeholders mee. Wat verwachten zij van het onderwijs en de onderwijsinstelling, wat vinden zij nodig, welke kansen zien zij en welke knelpunten?
In de afgelopen periode van corona en het herstellen van de achterstanden/problemen is ook veel meer duidelijk geworden dat als wij ons onderwijs aanpassen, het nog moeilijk is om te bepalen wat werkt en wat niet. Wetenschappelijke inzichten kunnen en moeten ons daarbij gaan helpen. Dat is nog in ontwikkeling maar wel nodig om beter en gericht onderwijs vorm te geven. Bij het eerdergenoemde Education Lab (v) wordt hiernaar in de komende jaren onderzoek gedaan, in een samenwerking tussen wetenschap en praktijk.
Tenslotte: ik hoop dat studenten meer meegenomen worden bij het nadenken over en uitwerking van het begrip onderwijskwaliteit. Zij hebben vaak een heel goed idee over wat werkt en wat juist niet. Iedere ouder krijgt dat terug van zijn/haar kinderen op school en bij inspectiebezoeken is dat studentgesprek altijd heel waardevol.
2. (Onderwijskundig) leiderschap (vi)
Sturen op kwaliteit en kwaliteitszorg vanuit een onderwijskundige visie met zorg voor de continuïteit van het onderwijs vraagt veel van de diverse managementniveaus in een onderwijsorganisatie. En natuurlijk zijn er organisatie- en sturingsverschillen tussen een bestuur met een beperkt aantal opleidingen en een bestuur met vele scholen en/of opleidingen. Alhoewel het bestuur eindverantwoordelijk is wil ik toch vanuit de werkvloer beginnen. Immers onderwijskundig leiderschap begint bij de leraar/docent zelf, in samenhang met zijn/haar team. Daar is de plek waar onderwijs wordt gemaakt. Het kan, indien goed gerealiseerd, de professionals erg stimuleren in hun werk en daarmee de kwaliteit bevorderen. Dat vraagt van zowel de leraren/docenten als leidinggevenden zowel een bepaalde (hoge) mate van professionaliteit als duidelijkheid in onderwijskundige keuzes, taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Immers als al die onderdelen van het geheel niet met elkaar kloppen, is het moeilijk om het gewenste resultaat te bereiken. De open dialoog is daarin een belangrijk instrument, immers in de goede dialoog met collega’s en tussen leraren/docenten en leidinggevenden ontstaan de verbeteringen. En
in een goede kwaliteitscultuur hoort ook het elkaar aanspreken op gemaakte afspraken: samen komen we verder. Vraag je als instelling verder ook af in hoeverre dat ingebed is in al bestaande processen zoals overleggen en P-cyclus. Zorg daarmee voor ijkpunten in inhoud maar ook in proces, maak die vooraf helder en stuur op de realisatie.
Dat geldt ook voor het bestuur: wat zijn de keuzes, waar sturen het bestuur op en wat zijn de kaders waarbinnen leidinggevenden en teams kunnen en mogen bewegen? Onderwijskundig leiderschap is sturen op kwaliteit en de zorg daarvoor, ieder vanuit zijn eigen rol/functie, maar wel in samenhang. En het systeem zodanig inrichten dat dit die kwaliteitscultuur ondersteunt en je je rol als bestuur kunt invullen. Vanuit de verantwoordelijkheid lijkt het geven van ruimte op de werkvloer soms lastig. Het bestuur moet immers in control zijn volgens haar wettelijke verantwoordelijkheid en dus ook het onderzoekskader van de inspectie. Duidelijke kaders en structuur helpen, goede en betrouwbare informatie is nodig maar ook hier geldt dat de dialoog tussen de verschillende lagen van de instelling essentieel is.
3. De beweging: van structuur naar cultuur
In de ontwikkeling van kwaliteitszorg is de aandacht voor het systeem groot geweest. Logisch misschien omdat het tastbaar en toetsbaar is, dat geldt voor zowel de onderwijsinstellingen als de inspectie gezien. Maar systeem en instrumentarium is uiteindelijk niet leidend en bepalend voor kwaliteit, het is een hulpmiddel. Het werkt niet als er onvoldoende kwaliteitscultuur aanwezig is, overigens andersom uiteindelijk ook. De aandacht voor kwaliteitscultuur heeft de afgelopen tijd te weinig aandacht gekregen terwijl daar de prioriteit van kwaliteitszorg ligt. De beweging die moet plaatsvinden is dat we ons (meer) richten op die cultuur. En wel door in samenhang met bepalen van kwaliteit en duidelijkheid van onderwijskundig leiderschap de onderwijsgevenden enleidi nggevenden in onze organisaties te stimuleren en te faciliteren. De professional is aan zet, zowel
individueel als in teams.
De Onderwijsraad heeft in 2015, op basis van een uitgebreide literatuurstudie en empirische studie naar `goede praktijken’ (vii), zeven factoren aangeduid voor een sterke kwaliteitscultuur in het onderwijs. De zeven factoren zijn: gedeelde visie; verbeteringsgerichtheid vanuit collectief en individueel leren vermogen; leiderschap binnen de school; organisatiestructuur en teamwerk; dragend HRM beleid; betrokkenheid en verantwoording aan (ouder en) studenten; externe oriëntatie.
Het (verder) ontwikkelen van kwaliteitscultuur binnen je organisatie begint met een analyse van de stand van zaken op deze factoren, zowel per factor als op de samenhang. Om vervolgens een pad uit te stippelen om dit te realiseren. (viii) Uitgaan van eigen kracht in een sterke relatie met de omgeving, daar ligt uiteindelijk de sleutel om structureel je kwaliteit blijvend te verbeteren. En je weerbaar te maken tegen interne en externe ontwikkelingen, zoals ontwikkeling van onderzoekskaders het en de ontwikkeling van het referentiekader mbo, maar ook voor ieder inspectiebezoek klaar te zijn. Kwaliteit en kwaliteitszorg in het onderwijs is werken met mensen. Daarom moeten we de menselijke kant, de cultuur, meer aandacht geven en laten ondersteunen door een goede structuur,
bijbehorend instrumentarium en vooral de dialoog. In instrumenten als zelfevaluatie, 360-graden feedback en peer review vinden we die verbinding tussen cultuur en structuur. Het een kan immers niet zonder het ander. En kwaliteitszorg kan vaak meer ingebed worden in de dagelijkse gang van zaken, zodat het meer een natuurlijk onderdeel wordt dan iets wat er bijkomt en dus als belastend wordt ervaren. In dit denkraam is het kader (of om in de terminologie te blijven: het kozijn) de meer holistische aanpak van kwaliteitszorg. Terug naar de uitgangspunten definitie van kwaliteit en onderwijskundig leiderschap, focus op de cultuur en inrichting van een goede ondersteunende structuur. Niet richten op de korte termijn en op veranderingen van buitenaf, maar creëren van eigen kracht. En dat is een slag die zowel op de werkvloer als op bestuursniveau gemaakt moet worden. Dat vraagt om professionaliteit van de individuele leraar/docent. Dit komt tot uiting in de volgende
vier elementen die gaan over houding en gedrag: verantwoordelijkheid nemen, betrokkenheid tonen, elkaar vertrouwen en conflicten durven aangaan. Het vijfde element is het aantoonbaar boeken van resultaten.(3) Onderwijskundig leiderschap van schoolleiding, teammanagers, directeuren
en bestuur is om dit te stimuleren, mogelijk te maken maar ook aan de orde te stellen en mensen daarop aan te spreken. En dan zijn we weer terug bij het begin van dit verhaal: zet volop in om de kwaliteitscultuur te verbeteren en zorg dat het kwaliteitssysteem goed ondersteunt.
3 Patrick Lencione: `De vijf frustraties van teamwork’.
Denkraam is een neologisme geschapen door de Nederlandse striptekenaar en
verhalenschrijver Marten Toonder (1912-2005). Het komt veelvuldig voor in de verhalen van Heer Bommel, waar het door de dwerg Kwetal, die in vreemde woorden en uitdrukkingen grossiert, werd geïntroduceerd. Deze bedoelt daar zoiets mee als vermogen tot begrijpen of soms referentiekader, maar ook als denkkader of paradigma. (Bron Wikipedia)
Bert Lichtenberg
Augustus 2022
bert@roerconsult.nl
0623253943
Bronnen
i Inspectie van het Onderwijs, Toezichtkader mbo 2012, 1 januari 2012
ii Kamerbrief Minister van Onderwijs, kwaliteitszorg in het mbo, 16 december2020
iii Inspectie van het Onderwijs, Onderzoekskaders 2021, 1 augustus 2021
iv Conceptueel kader onderwijskwaliteit, Inge de Wolf e.a. 2020
v https://education-lab.nl/
vi De inspectie van het onderwijs over Onderwijskundig leiderschap
vii https://www.onderwijsraad.nl/publicaties/adviezen/2015/08/28/kwaliteit-in-het-hoger-onderwijs
viii indien gewenst kunnen we deze kwaliteitscultuuranalyse voor u uitvoeren en een advies voor een te volgen pad geven.